我國的電力行業信息化建設起步較早，但由于存在行業壟斷，電力行業的注意力多放在提高產能和安全生產上。隨著我國電力行業中心逐步從發電能力建設，向輸電、配電能力建設方面傾斜，傳統電力企業也愈加面臨市場化競爭。作為傳統電力企業，江蘇利電能源集團在面對市場經濟的激烈競爭時就堅定了以信息化建設支持企業發展的策略。目前，集團在企業信息化系統的支持下，以發電業務為核心，圍繞電力生產產業鏈形成了集航運、碼頭物流、煤炭加工銷售等業務的集團化企業，增強企業競爭力，有效化解市場風險。
電力信息化是一項復雜的系統工程，涉及到管理革新、業務流程優化、系統規劃、方案設計、系統選型、實施、運行維護等各個方面。在迅速發展的信息化浪潮中，傳統電力企業必需依靠先進的科學技術手段，采用先進的信息化管理，提高企業資源利用率、管理效率，以不斷謀求發展。
從企業資產管理（EAM）到企業資源計劃（ERP）
成立于1988年的江蘇利港電力有限公司（江蘇利電能源集團前身），是我國改革開放后第一家利用境外資金合作辦電的獨立發電廠，目前發電能力（裝機容量）位列全國前十。
作為資產密集型企業，江蘇利電能源集團從2002年開始采用點檢定修制進行電力設備維護。為了適應這一轉變電廠設備維修管理的新模式，利電能源集團決定引進企業資產管理系統（EAM）。
利電能源集團信息化主任林波表示：“在決定采用EAM系統之前，我們曾使用自行開發的管理信息系統，但是由于缺乏企業管理的全局觀，系統顯得比較孤立，無法滿足點檢定修模式的需要。而在2002年前后，發電廠信息化建設比較熱門的舉措就是引入企業資產管理系統（EAM），我們也希望通過使用EAM系統解決我們這種資產密集型行業的維護維修、配件管理、庫存管理等核心問題。“
IFS軟件系統架構的可擴展性以及豐富的行業經驗最終吸引了利電能源集團。“發電廠管理具有復雜性和特殊性，IFS最初為瑞典的核電廠提供維修維護管理服務，因此IFS的軟件特別貼合發電廠的實際生產需要。此外，其軟件采用的模塊化架構在當時是非常先進的，使我們未來的功能擴展成為可能。“
“發電廠信息化建設方面，當時一直在爭論，是選用EAM還是ERP。EAM顯然更為實用，而ERP當時則被認為不太適合中國企業的發展需要。我們認為EAM可以作為信息化建設的起點，成功之后可以不失時機的再引入ERP，因此我們選擇了IFS可擴展的EAM系統。事實證明我們當時的做法是很明智的，避免了過多投入，也有效降低了成本。“談及十多年前的決定，林波不無感慨地回憶道。
“我們希望選用軟件后，不僅解決當前問題，更希望能夠適應長遠的發展需要。IFS的EAM系統解決了我們在維護維修方面的問題，隨著提高管理水平需求的增長，我們在2005年決定在IFS原EAM系統的基礎上繼續引入財務管理、項目管理、人力資源管理、銷售管理等模塊，形成ERP系統，實現信息化建設的擴展，從精細化的資產管理深化為精細化的企業資源管理，從生產車間型向真正的現代企業實現轉型。“
目前，利電能源集團已經形成了利電企業資源管理及廠級監控信息系統兩大應用平臺，基本實現了數字化發電廠的目標。目前8臺發電機組總裝機容量接近4000MW，成為江蘇最大的火力發電廠之一。
以信息化推動集團變革和發展
提升企業管理效率一直是利電能源集團信息化建設的目標，在不同發展階段，信息化系統都為利港的持續發展提供有力支持。2004年，隨著新一輪電力工業的快速發展，利電能源集團開工建設了4臺630MW燃煤發電機組。盡管發電規模急劇擴大，但管理和運營人員卻并沒有增加很多，因而對原有的管理模式提出了巨大的挑戰。“這是我們在2005年決定在原EAM基礎上擴建ERP系統的原因，希望借助管理信息系統增強管控能力，提高管理效率，提升市場競爭力。“
2009年，電力行業競爭加劇，煤炭市場日趨緊張，發電利潤不斷下滑，發電廠進入微利甚至虧損的狀況。為了進一步加強企業的市場競爭力，化解市場風險，利電能源集團在能源產業鏈上向上下游拓展，以發電板塊為基礎，于2010年組建了航運、碼頭、煤炭銷售等專業公司，成為集煤炭加工、物流、航運、發電為一體的綜合性大型能源集團。
“集團化的轉型是自然而然發生的。煤炭占發電行業70%的運營成本，煤炭價格直接影響?發電廠的效益。采用集團化運營，不同分公司之間能形成有效聯動，各版塊業務緊密協作，使資源得到極大整合，降低整體經營風險，實現集團利益最大化。但這也意味著集團需要為下屬子公司的業務供有力支持，若沒有IFS這樣優秀的信息化平臺支持，在業務翻了很多倍的情況，僅憑原有的員工肯定無法實現這樣高效率的企業管理。”
為了進一步加強集團化管控，將各子公司納入信息化體系，利電能源集團在2014年將原ERP系統升級至IFSApp8。林波表示：“隨著系統產品迭代，原有系統的支持力度逐漸變弱，老版本越來越無法適用新的IT應用環境。當我們將子公司管理納入集團ERP系統時，需要大量優化和客戶化以實現集團化管控，而IFSApp8本身已經包含一些我們所必須的新功能，無需再次進行定制化。”
目前利電能源集團下屬擁有圍繞發電產業鏈的12個子公司，員工總數約1400人，IFS應用系統覆蓋所有部門和子公司。未來，利電能源集團計劃將集團化運作轉變為集團化經營，讓子公司單獨運作，實現更加市場化的運作。
優化創新，深化管理
在信息化建設中，利電能源集團始終認為管理信息系統不是孤立運作，需要為企業管理服務，支持不同歷史階段企業的管理轉型，而不斷轉變思路，通過持續改進和創新深化管理是保證企業不斷取得發展的關鍵所在。
“96-97年，我們自行開發管理信息系統時，由于當時沒有業務流、流程化的意識，都是有什么需求就開發什么模塊，開發的內容不僅是孤立的而且也沒有企業管理的全局觀。后來我們才知道，原來工單就能把維護維修的各個資源和流程結合在一起。當時，我們只是把手工工作變成電子化而已，沒有從根源上解決企業管理優化的問題。”林波回憶道。
“后來，我們意識到吸收軟件系統中先進的管理經驗才是重點。信息化項目不僅僅是軟件項目，更重要的是對管理理念和管理文化進行革新。”談及信息化建設初期的困難，林波表示最困難的是改變原有的思路和習慣，包括改變原有的工作習慣和流程，如從原有配件管理的手工記賬納入系統化管理，取消小倉庫，統一庫存管理，以及調整傳統的發電廠管理架構對人員進行重新分配，加強對員工進行計算機使用培訓等。
在系統成功上線后，利電能源集團還大力開展培訓和持續性改進。數據是信息化系統的基礎，面對設備編碼不統一的問題，利電能源集團投入大量人力完成了幾萬條設備編碼的編碼規則設定和編輯工作。此外，利電能源集團還每年投入人力物力，保證新老功能在IFS系統平臺上穩定運作。作為最早使用PDA手持設備進行庫存管理和巡點檢管理的發電廠，利電能源集團還實現了檢修文件包的全部數據庫化，將檢修維護標準納入信息化系統，不僅方便設備檢修項目的策劃，檢修費用也能一目了然。
隨著新興技術不斷進入傳統行業，林波坦言，云計算、移動應用、可穿戴設備等或將為企業發展帶來革命性改變。“在集團化管控信息化建設中，利電能源集團也關注新的IT技術的應用潛力，比如通過社交軟件加強員工的管理和聯系，使用可穿戴設備實現更便捷的數據獲取和傳遞，或是在大數據的支持下分析設備故障概率，實現故障提前預警，這些都是我們下一步考慮的內容。”
談及與IFS的合作，林波表示：“IFS應用系統為我們建立了一個動態、可控、統一、全面集成和協作化的信息應用環境，使得各項資源在統一的平臺上實現信息共享并協同完成各種復雜的業務處理，幫助利電能源集團成為環保、節能、高效的發電企業。”