今年年中我卸任了董事長一職，業(yè)績經(jīng)營的事情就交給他們?nèi)タ紤]了。我原來想60歲退休，一拖拖到75歲，不能再拖了，要讓新的團(tuán)隊(duì)接班。未來的臺達(dá)電會繼續(xù)轉(zhuǎn)型，不再只簡單的賣產(chǎn)品，而是能源和節(jié)能的系統(tǒng)集成商和解決方案提供商，以共創(chuàng)智能綠生活為目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營要順應(yīng)時代的節(jié)奏和需求。

　　洞察趨勢

　　現(xiàn)在外面的競爭格局發(fā)生了太大變化，很多企業(yè)迅速崛起，很多優(yōu)秀的企業(yè)沒落，這其實(shí)是和領(lǐng)導(dǎo)者的意識相關(guān)。以為原來賣什么就能一直賣什么，沒有預(yù)期到人的欲望、科技的進(jìn)步會帶來什么樣的變化，沒有提早做相應(yīng)的準(zhǔn)備。

　　其實(shí)，已經(jīng)占有市場的企業(yè)，如果憑著商業(yè)嗅覺早做準(zhǔn)備，是非常有利的，但是很多巨頭都沒有這么做。早年自己跑業(yè)務(wù)，平均一年到美國不下10次，歐洲也至少三四次，全球的各大電子展我都去參加，發(fā)現(xiàn)每年參展的公司都不同，很多公司消失了。1970年，臺達(dá)的客戶主要是消費(fèi)品企業(yè)，多是做TV的大廠，比如美國的RCA、Zenith，后來被崛起的日本索尼、松下替代。現(xiàn)在，競爭格局又將發(fā)生變化。

　　我常提醒自己要小心，經(jīng)營者要洞察趨勢，速掌新機(jī)，勇于變革，不然就會消失在競爭的洪流中。從臺達(dá)自身來說，挑戰(zhàn)就是商機(jī)。那時做自動化生產(chǎn)線時要買很多器件，都要向日本廠商購買，價格很貴。為了不受制于人，我們就自己發(fā)展一些器件，每年增加一個項(xiàng)目，幾年之后，就自己全部做出來了，然后，就賣全套設(shè)備，也就需要提供匹配的服務(wù)。有一陣，在臺灣沒法找到充足的工人，臺達(dá)將工廠除了遷往大陸和東南亞，就開始布置自動化生產(chǎn)線。

　　產(chǎn)業(yè)的選擇要根據(jù)現(xiàn)實(shí)環(huán)境不斷進(jìn)行調(diào)整。1971年，當(dāng)時臺灣本土電子業(yè)開始大發(fā)展，但電子配組件大都依賴日本進(jìn)口，我們就生產(chǎn)電視零件。后來，臺灣的工業(yè)迅速發(fā)展，能源的需求就不足，而電站的建設(shè)是需要時間的，這個時候，我們就發(fā)現(xiàn)家庭用品、工廠設(shè)備中的原有電源供應(yīng)器效率很低，通常只有30%，普遍不高于50%，如果改成“開關(guān)電源”，效率能夠提升到至少60%，于是，開始我們就進(jìn)軍開關(guān)電源。

　　再后來，開關(guān)電源要用風(fēng)扇，我們買不到太多好的風(fēng)扇，就自己試做，成功后就自己來做。但是臺灣市場容量小，會有很大的壓力讓你更積極地參與到國際市場，現(xiàn)在我們賣的大部分電子產(chǎn)品都是要根據(jù)客戶的需求來設(shè)計。

　　我們在開發(fā)新產(chǎn)品方面非常積極，與新產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的支出會占到整個集團(tuán)銷售額的6%左右，我個人相信，在滿足一定投資回報率、能給股東一個交代的前提下，就必須要大力投資未來。假如你什么都不做，肯定沒有前途，就會像其他的公司一樣迅速沒落。

　　謀道不謀食

　　臺達(dá)不是代工，產(chǎn)品大都是自主研發(fā)的。創(chuàng)業(yè)初期我們的報價僅作為客戶向原有供貨商殺價的籌碼。我們的競爭策略是謀道不謀食，就是要謀求創(chuàng)新的附加值，而不是簡單的和對手爭搶同質(zhì)產(chǎn)品的市場，并且我們也希望和內(nèi)地企業(yè)在新能源產(chǎn)業(yè)上共同“謀道”。

　　隨著市場調(diào)整，也不意味著你什么都能做。競爭環(huán)境逼迫企業(yè)要隨時留心市場新的需求，但要評估自己有沒有能力去做，也不是你做得比人家好就可以，現(xiàn)在有很多企業(yè)做得比人家好，但照樣虧本這就需要你不能自顧自的往前跑，要去吸收人家的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，要想到這種狀況可能都會發(fā)生在自己身上，無論做產(chǎn)品還是進(jìn)行管理，都不能太大意，不要以為人家產(chǎn)生的問題與自己無關(guān)。

　　現(xiàn)在的企業(yè)越來越聰明，你的產(chǎn)品一量產(chǎn)，市場上同類型產(chǎn)品就會出來很多。因此，你在做決策的時候，就要多想一步，必須把太多競爭者加入的狀況考慮進(jìn)去。盡可能做獨(dú)到的東西，這是臺達(dá)電經(jīng)營的一個原則。

　　早期，我們在做視訊產(chǎn)品時，臺灣很多廠商紛紛進(jìn)入面板產(chǎn)業(yè)，覺得這是一個非常有前途的行業(yè)，我們也有一樣的看法，一度很矛盾。我們是做電視產(chǎn)業(yè)起家的，面板產(chǎn)業(yè)要不要做，面板的投資那么大，大家都去做，要做需要具備極強(qiáng)的競爭力，你的財力夠不夠?如果財力拼不過，那就發(fā)展不起來。

　　我們慶幸還好當(dāng)時沒有去做，做了就麻煩了。我們選了另外一條路，專攻高級投影機(jī)，比如最大的可以做到40000流明，直接投射到建筑的立面，這項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展非常好。

　　再比如，我們是臺灣企業(yè)里前三家做光伏的公司，但臺灣缺硅片原料，那個時候多晶硅價格瘋狂暴漲，每公斤從幾十美元暴漲至幾百美元，賣方市場下，美國的多晶硅生產(chǎn)商要求我們簽署十年長單。我當(dāng)時就跟團(tuán)隊(duì)說，這樣下去，光伏業(yè)務(wù)不僅不能給公司帶來新的利潤增長，還將成為災(zāi)難。因?yàn)槭甑臅r間太長了，你不知道外部環(huán)境、科技會發(fā)展到什么程度，會給產(chǎn)業(yè)帶來什么改變。果然，多晶硅后來又從幾百美元跌至幾十美元。那些簽署長單的企業(yè)為此深受拖累。

　　很多光伏企業(yè)因?yàn)槎ㄎ坏葐栴}，陷入低價競爭的惡性循環(huán)，成為企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的“夢魘”。我們扮演的是系統(tǒng)整合的角色，為客戶提供光伏系統(tǒng)的整體解決方案，不局限于單一產(chǎn)品的銷售，跳出低價競爭圈。

　　傳賢

　　2008年金融海嘯，我們已經(jīng)警覺到市場成長力道不如以往，2009年臺達(dá)營收衰退，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)危機(jī)意識升高，當(dāng)時內(nèi)部就決議要向品牌及解決方案轉(zhuǎn)型。2010年，臺達(dá)開始打造全新的品牌。在全球化的競爭下，決定從過去單純的零組件設(shè)計制造廠商，走向系統(tǒng)整合解決方案，以共創(chuàng)智能綠生活為目標(biāo)。

　　這個思路是因?yàn)椋瑐鹘y(tǒng)上我們的核心產(chǎn)品是電源產(chǎn)品，但后來逐漸發(fā)現(xiàn)電機(jī)、馬達(dá)、工業(yè)設(shè)備等產(chǎn)品做的也是節(jié)能和提高能效的事情，在節(jié)能領(lǐng)域都能應(yīng)用，所以就提出做能源和節(jié)能的系統(tǒng)集成商和解決方案提供商。

　　目前，我們有工業(yè)自動化綜合解決方案、數(shù)據(jù)中心及供配電整體解決方案、顯示監(jiān)控系統(tǒng)解決方案、智能樓宇管理系統(tǒng)。我們電源產(chǎn)品的效率都達(dá)90%以上，通信機(jī)房通訊電源效率可達(dá)97%，太陽能光伏逆變器轉(zhuǎn)換效率則高達(dá)98.1%。

　　沒有高效率的產(chǎn)品生產(chǎn)線，企業(yè)要取得持續(xù)發(fā)展就是一個空話，我們還是幸運(yùn)的。第一個十年，公司抓住電視機(jī)市場的成長，年復(fù)合增長率69%;第二個十年轉(zhuǎn)入PC零組件領(lǐng)域，尤其是電源供應(yīng)器的新商機(jī)，營收復(fù)合成長率41%;第三個十年，我們將電源產(chǎn)品從臺式PC發(fā)展到筆記本電腦、高階服務(wù)器、工業(yè)計算機(jī)以及通訊系統(tǒng)，年復(fù)合增長率為33%。

　　40多年來，臺達(dá)電從15名員工發(fā)展到全球的6.5萬人，營收約70億美元，公司創(chuàng)立以來的復(fù)合增長率超過35.3%。

　　有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，他就是不想下臺，走路都走不動，他還在那里，實(shí)際上是對企業(yè)感興趣。企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中，不僅要有豐富的經(jīng)驗(yàn)和智慧，體力也要很好，要跑得動。