宏碁創始人施振榮：變革管理認輸才有機會贏
66歲的臺灣宏碁集團創始人施振榮，現在的職業是“老師”。
現在，他在6年前退休后創立的智融集團，管理著價值220億元新臺幣的資產和276億元新臺幣的創投、育成及再造品牌基金，試圖為“具有激情的年輕人”傳授他在宏碁的管理生涯中積累的寶貴經驗。
“當年正是因為不斷地挑戰自己，自討‘苦’吃，勇敢變革，才鑄就了現在這個全球第五大的PC品牌。”被人尊稱為“臺灣IT教父”的施振榮，在中歐國際工商學院的2010中國企業組織管理高峰論壇上，通過視頻表示。
“變革管理，首先要能認輸，認輸才有機會贏。”施振榮認為，認輸的態度很重要。變革管理過程中最重要的是過渡管理，就是對失敗承擔起責任，當資源要撤退時，如何有效保有資源，把損失降到最低，再慢慢轉進別的領域。
三次突破使企業重生
從代工制造到品牌營銷，施振榮帶領著他所締造的宏碁，經歷過IT業數十年的起起伏伏。在他退休之后，宏碁依然保持著健康良好的發展，今年一季度，宏碁的營業收入為1621億元新臺幣(折合52億美元)。由于在部分國家的表現好于預期，預計宏碁三季度的營業收入將環比增長10%~15%。
雖然已經退休，施振榮仍為宏碁今天的健康發展而自豪。在施振榮看來，一路走來，宏碁成長過程中曾經經歷了三個“坎”。而正是在面對這三個坎時，宏碁進行的三次堅決的變革，才成就了宏碁今天的地位，也實現了自己的功成身退。
第一次是宏碁完成從內銷向外銷的變革。當宏碁的營業收入達到10億美元時，遇到了發展的瓶頸，在兩三年期間收入變得徘徊不前，所以施振榮啟動了第一次變革。正是在這次變革期間，施振榮提出了著名的“微笑曲線”的概念，要求宏碁把產業鏈價值比較低的裝備制造移到海外基地，并提出了希望21世紀宏碁旗下有21家上市公司的目標。
這次變革的成功，讓宏碁很快恢復了增長活力：1993年至1995年，宏碁的營收成長率依次為51%、69%、81%，利潤成長率依次為2436%、207%、72%。到1995年，宏碁集團的營業額在扣除關聯交易以后，已經達到1500億元新臺幣，遠遠超過1200億元新臺幣的計劃目標。據泛美公司評測，1994年的宏碁，品牌價值已經高達1.8億美元，是臺灣品牌價值評價最高的企業。
在高速成長幾年之后，2000年，宏碁再次遇到了瓶頸——營收維持在100億美元左右，一直無法跨越。施振榮又掀起了一次變革。
這一次的變革是非常大的。宏碁要實現全球化，要用世界各地的當地人才、當地資源、當地資金，來打造自己的國際品牌。在宏碁內部，每個組織在臺灣的事業部成為獨立主體；在海外，每個部門成為獨立主體，樹立整體電腦架構的經營觀念，按電腦流程來設置組織流程，實現當地組裝。配合新的技術，降低生產成本。施振榮把這次變革稱為“速食產銷模式”的變革。
第三次變革是宏碁、緯創的分家。當時由于宏碁的PC服務板塊與制造板塊都在企業中占據很大比重，因此也產生了內部資源分配不均、業務與管理文化頻生沖突的問題。施振榮毅然決定，讓兩家公司各走自己的路。如今，負責品牌業務的宏碁已躋身為全球性品牌，并在歐洲筆記本電腦市場拿下龍頭寶座，這是品牌與代工業務分家的變革帶來的好處。
“變革的過程，大家都很辛苦，因為做的不是非常熟悉的業務模式。”施振榮說，事實上，若觀察宏碁的發展歷程，可以看出“多S成長曲線”，每次銜接都要經過陣痛，并忍受成長的缺口。危機是無可避免的。當遇到外在的突發危機時，對企業的考驗就是如何能在第一時間處理好危機。而管理體系健全有效的企業，優質的“體質”可以將危機的危險降至最低。
會交棒讓公司可持續
“一個組織當然有自身的生命周期。” 施振榮認為，過去皇帝們都在追求萬歲，實際上根本不可能。在組織里面，一樣也有生命，也有一個生命周期，組織也會老化。如果不能有突破變革的話，組織就會慢慢地趨向滅亡。
在施振榮看來，一家企業的創立和發展過程，并不是一場馬拉松比賽，而是一場接力賽。一個人不可能把所有的比賽都跑完，只有學會交棒，企業才能實現可持續的發展。
2004年底，施振榮宣布退出宏碁。聽慣了領導人由于對權力的依依不舍，退休后仍對企業實施“幕后操作”的故事， 很多人不可避免地產生疑問：施振榮會不會只是在演戲，實際上仍在“垂簾聽政”？
“60歲退休，是我在40多歲就做的決定。”施振榮解釋說，放權的原因很簡單，從個人角度來說，我志在給大家做一個示范，交得干干凈凈，保證平滑過渡；從企業的需求來看，接棒的人在公司跟我已經20年了，能力已經成熟，我再拖5年、10年，他們就沒辦法當家了。此外，面對知識經濟的來臨，培養創新、整合、國際化的行銷，創新要有人才，尤其是要國際化的人才。
事實上，最高明的領導者身邊往往有一大群能夠彌補自己不足的人，施振榮的智慧正在于此。當很多企業家將權力牢牢抓在自己手里的時候，施振榮從一開始便采用了權力分散的架構，進行充分授權，為強者提供更大的舞臺。
在他看來，企業要想做到代代相傳，必須建立在授權的基礎上。再強勢的領導人，總有照顧不到的角落，也會有離開的一天。但是在一個授權的企業，各主管已經充分了解公司戰略，能夠隨時隨地根據企業戰略需要進行調整，這樣的企業才有生命力。“因為未來競爭環境越來越激烈，尤其是高科技產業變化很快，建立一個生生不息的模式很重要。”
授權的理念，源于宏碁創業之初就提倡的“師傅不留一手”的企業文化。所有的宏碁員工，雖然沒有正式的入職培訓，但都會有豐富的在職培訓機會。主管、員工可以通過郵件直接向施振榮反映工作問題，也會有資深主管主動帶員工去拜訪客戶。
“人才流失難以避免，但如果大家都不訓練，社會的人才誰來負責？”施振榮提出了“客戶第一、員工第二、股東第三”的原則。雖然人都是利己的，“但若結果是他人的利益得不到保障，自己如何獨樂？”(劉瓊)
現在，他在6年前退休后創立的智融集團，管理著價值220億元新臺幣的資產和276億元新臺幣的創投、育成及再造品牌基金，試圖為“具有激情的年輕人”傳授他在宏碁的管理生涯中積累的寶貴經驗。
“當年正是因為不斷地挑戰自己，自討‘苦’吃，勇敢變革，才鑄就了現在這個全球第五大的PC品牌。”被人尊稱為“臺灣IT教父”的施振榮，在中歐國際工商學院的2010中國企業組織管理高峰論壇上，通過視頻表示。
“變革管理，首先要能認輸，認輸才有機會贏。”施振榮認為，認輸的態度很重要。變革管理過程中最重要的是過渡管理，就是對失敗承擔起責任，當資源要撤退時，如何有效保有資源，把損失降到最低，再慢慢轉進別的領域。
三次突破使企業重生
從代工制造到品牌營銷，施振榮帶領著他所締造的宏碁，經歷過IT業數十年的起起伏伏。在他退休之后，宏碁依然保持著健康良好的發展，今年一季度，宏碁的營業收入為1621億元新臺幣(折合52億美元)。由于在部分國家的表現好于預期，預計宏碁三季度的營業收入將環比增長10%~15%。
雖然已經退休，施振榮仍為宏碁今天的健康發展而自豪。在施振榮看來，一路走來，宏碁成長過程中曾經經歷了三個“坎”。而正是在面對這三個坎時，宏碁進行的三次堅決的變革，才成就了宏碁今天的地位，也實現了自己的功成身退。
第一次是宏碁完成從內銷向外銷的變革。當宏碁的營業收入達到10億美元時，遇到了發展的瓶頸，在兩三年期間收入變得徘徊不前，所以施振榮啟動了第一次變革。正是在這次變革期間，施振榮提出了著名的“微笑曲線”的概念，要求宏碁把產業鏈價值比較低的裝備制造移到海外基地，并提出了希望21世紀宏碁旗下有21家上市公司的目標。
這次變革的成功，讓宏碁很快恢復了增長活力：1993年至1995年，宏碁的營收成長率依次為51%、69%、81%，利潤成長率依次為2436%、207%、72%。到1995年，宏碁集團的營業額在扣除關聯交易以后，已經達到1500億元新臺幣，遠遠超過1200億元新臺幣的計劃目標。據泛美公司評測，1994年的宏碁，品牌價值已經高達1.8億美元，是臺灣品牌價值評價最高的企業。
在高速成長幾年之后，2000年，宏碁再次遇到了瓶頸——營收維持在100億美元左右，一直無法跨越。施振榮又掀起了一次變革。
這一次的變革是非常大的。宏碁要實現全球化，要用世界各地的當地人才、當地資源、當地資金，來打造自己的國際品牌。在宏碁內部，每個組織在臺灣的事業部成為獨立主體；在海外，每個部門成為獨立主體，樹立整體電腦架構的經營觀念，按電腦流程來設置組織流程，實現當地組裝。配合新的技術，降低生產成本。施振榮把這次變革稱為“速食產銷模式”的變革。
第三次變革是宏碁、緯創的分家。當時由于宏碁的PC服務板塊與制造板塊都在企業中占據很大比重，因此也產生了內部資源分配不均、業務與管理文化頻生沖突的問題。施振榮毅然決定，讓兩家公司各走自己的路。如今，負責品牌業務的宏碁已躋身為全球性品牌，并在歐洲筆記本電腦市場拿下龍頭寶座，這是品牌與代工業務分家的變革帶來的好處。
“變革的過程，大家都很辛苦，因為做的不是非常熟悉的業務模式。”施振榮說，事實上，若觀察宏碁的發展歷程，可以看出“多S成長曲線”，每次銜接都要經過陣痛，并忍受成長的缺口。危機是無可避免的。當遇到外在的突發危機時，對企業的考驗就是如何能在第一時間處理好危機。而管理體系健全有效的企業，優質的“體質”可以將危機的危險降至最低。
會交棒讓公司可持續
“一個組織當然有自身的生命周期。” 施振榮認為，過去皇帝們都在追求萬歲，實際上根本不可能。在組織里面，一樣也有生命，也有一個生命周期，組織也會老化。如果不能有突破變革的話，組織就會慢慢地趨向滅亡。
在施振榮看來，一家企業的創立和發展過程，并不是一場馬拉松比賽，而是一場接力賽。一個人不可能把所有的比賽都跑完，只有學會交棒，企業才能實現可持續的發展。
2004年底，施振榮宣布退出宏碁。聽慣了領導人由于對權力的依依不舍，退休后仍對企業實施“幕后操作”的故事， 很多人不可避免地產生疑問：施振榮會不會只是在演戲，實際上仍在“垂簾聽政”？
“60歲退休，是我在40多歲就做的決定。”施振榮解釋說，放權的原因很簡單，從個人角度來說，我志在給大家做一個示范，交得干干凈凈，保證平滑過渡；從企業的需求來看，接棒的人在公司跟我已經20年了，能力已經成熟，我再拖5年、10年，他們就沒辦法當家了。此外，面對知識經濟的來臨，培養創新、整合、國際化的行銷，創新要有人才，尤其是要國際化的人才。
事實上，最高明的領導者身邊往往有一大群能夠彌補自己不足的人，施振榮的智慧正在于此。當很多企業家將權力牢牢抓在自己手里的時候，施振榮從一開始便采用了權力分散的架構，進行充分授權，為強者提供更大的舞臺。
在他看來，企業要想做到代代相傳，必須建立在授權的基礎上。再強勢的領導人，總有照顧不到的角落，也會有離開的一天。但是在一個授權的企業，各主管已經充分了解公司戰略，能夠隨時隨地根據企業戰略需要進行調整，這樣的企業才有生命力。“因為未來競爭環境越來越激烈，尤其是高科技產業變化很快，建立一個生生不息的模式很重要。”
授權的理念，源于宏碁創業之初就提倡的“師傅不留一手”的企業文化。所有的宏碁員工，雖然沒有正式的入職培訓，但都會有豐富的在職培訓機會。主管、員工可以通過郵件直接向施振榮反映工作問題，也會有資深主管主動帶員工去拜訪客戶。
“人才流失難以避免，但如果大家都不訓練，社會的人才誰來負責？”施振榮提出了“客戶第一、員工第二、股東第三”的原則。雖然人都是利己的，“但若結果是他人的利益得不到保障，自己如何獨樂？”(劉瓊)
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