資訊頻道

      宏碁創始人施振榮:變革管理認輸才有機會贏

      66歲的臺灣宏碁集團創始人施振榮,現在的職業是“老師”。

        現在,他在6年前退休后創立的智融集團,管理著價值220億元新臺幣的資產和276億元新臺幣的創投、育成及再造品牌基金,試圖為“具有激情的年輕人”傳授他在宏碁的管理生涯中積累的寶貴經驗。

        “當年正是因為不斷地挑戰自己,自討‘苦’吃,勇敢變革,才鑄就了現在這個全球第五大的PC品牌。”被人尊稱為“臺灣IT教父”的施振榮,在中歐國際工商學院的2010中國企業組織管理高峰論壇上,通過視頻表示。

        “變革管理,首先要能認輸,認輸才有機會贏。”施振榮認為,認輸的態度很重要。變革管理過程中最重要的是過渡管理,就是對失敗承擔起責任,當資源要撤退時,如何有效保有資源,把損失降到最低,再慢慢轉進別的領域。

        三次突破使企業重生

        從代工制造到品牌營銷,施振榮帶領著他所締造的宏碁,經歷過IT業數十年的起起伏伏。在他退休之后,宏碁依然保持著健康良好的發展,今年一季度,宏碁的營業收入為1621億元新臺幣(折合52億美元)。由于在部分國家的表現好于預期,預計宏碁三季度的營業收入將環比增長10%~15%。

        雖然已經退休,施振榮仍為宏碁今天的健康發展而自豪。在施振榮看來,一路走來,宏碁成長過程中曾經經歷了三個“坎”。而正是在面對這三個坎時,宏碁進行的三次堅決的變革,才成就了宏碁今天的地位,也實現了自己的功成身退。

        第一次是宏碁完成從內銷向外銷的變革。當宏碁的營業收入達到10億美元時,遇到了發展的瓶頸,在兩三年期間收入變得徘徊不前,所以施振榮啟動了第一次變革。正是在這次變革期間,施振榮提出了著名的“微笑曲線”的概念,要求宏碁把產業鏈價值比較低的裝備制造移到海外基地,并提出了希望21世紀宏碁旗下有21家上市公司的目標。

        這次變革的成功,讓宏碁很快恢復了增長活力:1993年至1995年,宏碁的營收成長率依次為51%、69%、81%,利潤成長率依次為2436%、207%、72%。到1995年,宏碁集團的營業額在扣除關聯交易以后,已經達到1500億元新臺幣,遠遠超過1200億元新臺幣的計劃目標。據泛美公司評測,1994年的宏碁,品牌價值已經高達1.8億美元,是臺灣品牌價值評價最高的企業。

        在高速成長幾年之后,2000年,宏碁再次遇到了瓶頸——營收維持在100億美元左右,一直無法跨越。施振榮又掀起了一次變革。

        這一次的變革是非常大的。宏碁要實現全球化,要用世界各地的當地人才、當地資源、當地資金,來打造自己的國際品牌。在宏碁內部,每個組織在臺灣的事業部成為獨立主體;在海外,每個部門成為獨立主體,樹立整體電腦架構的經營觀念,按電腦流程來設置組織流程,實現當地組裝。配合新的技術,降低生產成本。施振榮把這次變革稱為“速食產銷模式”的變革。

        第三次變革是宏碁、緯創的分家。當時由于宏碁的PC服務板塊與制造板塊都在企業中占據很大比重,因此也產生了內部資源分配不均、業務與管理文化頻生沖突的問題。施振榮毅然決定,讓兩家公司各走自己的路。如今,負責品牌業務的宏碁已躋身為全球性品牌,并在歐洲筆記本電腦市場拿下龍頭寶座,這是品牌與代工業務分家的變革帶來的好處。

        “變革的過程,大家都很辛苦,因為做的不是非常熟悉的業務模式。”施振榮說,事實上,若觀察宏碁的發展歷程,可以看出“多S成長曲線”,每次銜接都要經過陣痛,并忍受成長的缺口。危機是無可避免的。當遇到外在的突發危機時,對企業的考驗就是如何能在第一時間處理好危機。而管理體系健全有效的企業,優質的“體質”可以將危機的危險降至最低。

        會交棒讓公司可持續

        “一個組織當然有自身的生命周期。” 施振榮認為,過去皇帝們都在追求萬歲,實際上根本不可能。在組織里面,一樣也有生命,也有一個生命周期,組織也會老化。如果不能有突破變革的話,組織就會慢慢地趨向滅亡。

        在施振榮看來,一家企業的創立和發展過程,并不是一場馬拉松比賽,而是一場接力賽。一個人不可能把所有的比賽都跑完,只有學會交棒,企業才能實現可持續的發展。

        2004年底,施振榮宣布退出宏碁。聽慣了領導人由于對權力的依依不舍,退休后仍對企業實施“幕后操作”的故事, 很多人不可避免地產生疑問:施振榮會不會只是在演戲,實際上仍在“垂簾聽政”?

        “60歲退休,是我在40多歲就做的決定。”施振榮解釋說,放權的原因很簡單,從個人角度來說,我志在給大家做一個示范,交得干干凈凈,保證平滑過渡;從企業的需求來看,接棒的人在公司跟我已經20年了,能力已經成熟,我再拖5年、10年,他們就沒辦法當家了。此外,面對知識經濟的來臨,培養創新、整合、國際化的行銷,創新要有人才,尤其是要國際化的人才。

        事實上,最高明的領導者身邊往往有一大群能夠彌補自己不足的人,施振榮的智慧正在于此。當很多企業家將權力牢牢抓在自己手里的時候,施振榮從一開始便采用了權力分散的架構,進行充分授權,為強者提供更大的舞臺。

        在他看來,企業要想做到代代相傳,必須建立在授權的基礎上。再強勢的領導人,總有照顧不到的角落,也會有離開的一天。但是在一個授權的企業,各主管已經充分了解公司戰略,能夠隨時隨地根據企業戰略需要進行調整,這樣的企業才有生命力。“因為未來競爭環境越來越激烈,尤其是高科技產業變化很快,建立一個生生不息的模式很重要。”

        授權的理念,源于宏碁創業之初就提倡的“師傅不留一手”的企業文化。所有的宏碁員工,雖然沒有正式的入職培訓,但都會有豐富的在職培訓機會。主管、員工可以通過郵件直接向施振榮反映工作問題,也會有資深主管主動帶員工去拜訪客戶。

        “人才流失難以避免,但如果大家都不訓練,社會的人才誰來負責?”施振榮提出了“客戶第一、員工第二、股東第三”的原則。雖然人都是利己的,“但若結果是他人的利益得不到保障,自己如何獨樂?”(劉瓊)

      文章版權歸西部工控xbgk所有,未經許可不得轉載。

      主站蜘蛛池模板: 国产一区二区三区美女| 亚洲一区二区三区国产精品无码| 精品一区二区三区四区电影| 亚洲欧洲一区二区三区| 日本一区二区三区免费高清| 亚洲中文字幕无码一区二区三区| 精品一区二区三区在线观看l | 日韩毛片一区视频免费| 麻豆一区二区三区精品视频| 中文字幕aⅴ人妻一区二区| 无码精品一区二区三区| 亚洲高清美女一区二区三区| 久久精品一区二区国产| 视频在线观看一区二区三区| 国产精品无码一区二区在线| 精品少妇人妻AV一区二区三区| 国99精品无码一区二区三区 | 亚洲福利电影一区二区?| 久久国产精品免费一区| 日本一区视频在线播放| 免费在线视频一区| 日本一区二区在线免费观看| 日韩人妻无码免费视频一区二区三区 | 国产伦精品一区二区三区视频金莲 | 在线观看中文字幕一区| 无码丰满熟妇一区二区| 亚洲AV无码一区二区三区性色 | 91video国产一区| 精品人伦一区二区三区潘金莲| 亚洲AV福利天堂一区二区三| 国产亚洲一区二区手机在线观看| 国产凹凸在线一区二区| 久久精品亚洲一区二区| 色妞色视频一区二区三区四区| 久久免费国产精品一区二区| 国产成人精品一区二区秒拍| 天堂资源中文最新版在线一区| 精品性影院一区二区三区内射| 国产精品一区视频| 无码精品人妻一区二区三区AV| 国产一区二区精品久久岳|