宏碁創(chuàng)始人施振榮：變革管理認(rèn)輸才有機(jī)會(huì)贏

66歲的臺(tái)灣宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮，現(xiàn)在的職業(yè)是“老師”。

　　現(xiàn)在，他在6年前退休后創(chuàng)立的智融集團(tuán)，管理著價(jià)值220億元新臺(tái)幣的資產(chǎn)和276億元新臺(tái)幣的創(chuàng)投、育成及再造品牌基金，試圖為“具有激情的年輕人”傳授他在宏碁的管理生涯中積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

　　“當(dāng)年正是因?yàn)椴粩嗟靥魬?zhàn)自己，自討‘苦’吃，勇敢變革，才鑄就了現(xiàn)在這個(gè)全球第五大的PC品牌。”被人尊稱為“臺(tái)灣IT教父”的施振榮，在中歐國(guó)際工商學(xué)院的2010中國(guó)企業(yè)組織管理高峰論壇上，通過(guò)視頻表示。

　　“變革管理，首先要能認(rèn)輸，認(rèn)輸才有機(jī)會(huì)贏。”施振榮認(rèn)為，認(rèn)輸?shù)膽B(tài)度很重要。變革管理過(guò)程中最重要的是過(guò)渡管理，就是對(duì)失敗承擔(dān)起責(zé)任，當(dāng)資源要撤退時(shí)，如何有效保有資源，把損失降到最低，再慢慢轉(zhuǎn)進(jìn)別的領(lǐng)域。

　　三次突破使企業(yè)重生

　　從代工制造到品牌營(yíng)銷(xiāo)，施振榮帶領(lǐng)著他所締造的宏碁，經(jīng)歷過(guò)IT業(yè)數(shù)十年的起起伏伏。在他退休之后，宏碁依然保持著健康良好的發(fā)展，今年一季度，宏碁的營(yíng)業(yè)收入為1621億元新臺(tái)幣(折合52億美元)。由于在部分國(guó)家的表現(xiàn)好于預(yù)期，預(yù)計(jì)宏碁三季度的營(yíng)業(yè)收入將環(huán)比增長(zhǎng)10%~15%。

　　雖然已經(jīng)退休，施振榮仍為宏碁今天的健康發(fā)展而自豪。在施振榮看來(lái)，一路走來(lái)，宏碁成長(zhǎng)過(guò)程中曾經(jīng)經(jīng)歷了三個(gè)“坎”。而正是在面對(duì)這三個(gè)坎時(shí)，宏碁進(jìn)行的三次堅(jiān)決的變革，才成就了宏碁今天的地位，也實(shí)現(xiàn)了自己的功成身退。

　　第一次是宏碁完成從內(nèi)銷(xiāo)向外銷(xiāo)的變革。當(dāng)宏碁的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到10億美元時(shí)，遇到了發(fā)展的瓶頸，在兩三年期間收入變得徘徊不前，所以施振榮啟動(dòng)了第一次變革。正是在這次變革期間，施振榮提出了著名的“微笑曲線”的概念，要求宏碁把產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值比較低的裝備制造移到海外基地，并提出了希望21世紀(jì)宏碁旗下有21家上市公司的目標(biāo)。

　　這次變革的成功，讓宏碁很快恢復(fù)了增長(zhǎng)活力：1993年至1995年，宏碁的營(yíng)收成長(zhǎng)率依次為51%、69%、81%，利潤(rùn)成長(zhǎng)率依次為2436%、207%、72%。到1995年，宏碁集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額在扣除關(guān)聯(lián)交易以后，已經(jīng)達(dá)到1500億元新臺(tái)幣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)1200億元新臺(tái)幣的計(jì)劃目標(biāo)。據(jù)泛美公司評(píng)測(cè)，1994年的宏碁，品牌價(jià)值已經(jīng)高達(dá)1.8億美元，是臺(tái)灣品牌價(jià)值評(píng)價(jià)最高的企業(yè)。

　　在高速成長(zhǎng)幾年之后，2000年，宏碁再次遇到了瓶頸——營(yíng)收維持在100億美元左右，一直無(wú)法跨越。施振榮又掀起了一次變革。

　　這一次的變革是非常大的。宏碁要實(shí)現(xiàn)全球化，要用世界各地的當(dāng)?shù)厝瞬拧?dāng)?shù)刭Y源、當(dāng)?shù)刭Y金，來(lái)打造自己的國(guó)際品牌。在宏碁內(nèi)部，每個(gè)組織在臺(tái)灣的事業(yè)部成為獨(dú)立主體；在海外，每個(gè)部門(mén)成為獨(dú)立主體，樹(shù)立整體電腦架構(gòu)的經(jīng)營(yíng)觀念，按電腦流程來(lái)設(shè)置組織流程，實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)亟M裝。配合新的技術(shù)，降低生產(chǎn)成本。施振榮把這次變革稱為“速食產(chǎn)銷(xiāo)模式”的變革。

　　第三次變革是宏碁、緯創(chuàng)的分家。當(dāng)時(shí)由于宏碁的PC服務(wù)板塊與制造板塊都在企業(yè)中占據(jù)很大比重，因此也產(chǎn)生了內(nèi)部資源分配不均、業(yè)務(wù)與管理文化頻生沖突的問(wèn)題。施振榮毅然決定，讓兩家公司各走自己的路。如今，負(fù)責(zé)品牌業(yè)務(wù)的宏碁已躋身為全球性品牌，并在歐洲筆記本電腦市場(chǎng)拿下龍頭寶座，這是品牌與代工業(yè)務(wù)分家的變革帶來(lái)的好處。

　　“變革的過(guò)程，大家都很辛苦，因?yàn)樽龅牟皇欠浅Ｊ煜さ臉I(yè)務(wù)模式。”施振榮說(shuō)，事實(shí)上，若觀察宏碁的發(fā)展歷程，可以看出“多S成長(zhǎng)曲線”，每次銜接都要經(jīng)過(guò)陣痛，并忍受成長(zhǎng)的缺口。危機(jī)是無(wú)可避免的。當(dāng)遇到外在的突發(fā)危機(jī)時(shí)，對(duì)企業(yè)的考驗(yàn)就是如何能在第一時(shí)間處理好危機(jī)。而管理體系健全有效的企業(yè)，優(yōu)質(zhì)的“體質(zhì)”可以將危機(jī)的危險(xiǎn)降至最低。

　　會(huì)交棒讓公司可持續(xù)

　　“一個(gè)組織當(dāng)然有自身的生命周期。” 施振榮認(rèn)為，過(guò)去皇帝們都在追求萬(wàn)歲，實(shí)際上根本不可能。在組織里面，一樣也有生命，也有一個(gè)生命周期，組織也會(huì)老化。如果不能有突破變革的話，組織就會(huì)慢慢地趨向滅亡。

　　在施振榮看來(lái)，一家企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展過(guò)程，并不是一場(chǎng)馬拉松比賽，而是一場(chǎng)接力賽。一個(gè)人不可能把所有的比賽都跑完，只有學(xué)會(huì)交棒，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

　　2004年底，施振榮宣布退出宏碁。聽(tīng)?wèi)T了領(lǐng)導(dǎo)人由于對(duì)權(quán)力的依依不舍，退休后仍對(duì)企業(yè)實(shí)施“幕后操作”的故事， 很多人不可避免地產(chǎn)生疑問(wèn)：施振榮會(huì)不會(huì)只是在演戲，實(shí)際上仍在“垂簾聽(tīng)政”？

　　“60歲退休，是我在40多歲就做的決定。”施振榮解釋說(shuō)，放權(quán)的原因很簡(jiǎn)單，從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)，我志在給大家做一個(gè)示范，交得干干凈凈，保證平滑過(guò)渡；從企業(yè)的需求來(lái)看，接棒的人在公司跟我已經(jīng)20年了，能力已經(jīng)成熟，我再拖5年、10年，他們就沒(méi)辦法當(dāng)家了。此外，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，培養(yǎng)創(chuàng)新、整合、國(guó)際化的行銷(xiāo)，創(chuàng)新要有人才，尤其是要國(guó)際化的人才。

　　事實(shí)上，最高明的領(lǐng)導(dǎo)者身邊往往有一大群能夠彌補(bǔ)自己不足的人，施振榮的智慧正在于此。當(dāng)很多企業(yè)家將權(quán)力牢牢抓在自己手里的時(shí)候，施振榮從一開(kāi)始便采用了權(quán)力分散的架構(gòu)，進(jìn)行充分授權(quán)，為強(qiáng)者提供更大的舞臺(tái)。

　　在他看來(lái)，企業(yè)要想做到代代相傳，必須建立在授權(quán)的基礎(chǔ)上。再?gòu)?qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人，總有照顧不到的角落，也會(huì)有離開(kāi)的一天。但是在一個(gè)授權(quán)的企業(yè)，各主管已經(jīng)充分了解公司戰(zhàn)略，能夠隨時(shí)隨地根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行調(diào)整，這樣的企業(yè)才有生命力。“因?yàn)槲磥?lái)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越激烈，尤其是高科技產(chǎn)業(yè)變化很快，建立一個(gè)生生不息的模式很重要。”

　　授權(quán)的理念，源于宏碁創(chuàng)業(yè)之初就提倡的“師傅不留一手”的企業(yè)文化。所有的宏碁員工，雖然沒(méi)有正式的入職培訓(xùn)，但都會(huì)有豐富的在職培訓(xùn)機(jī)會(huì)。主管、員工可以通過(guò)郵件直接向施振榮反映工作問(wèn)題，也會(huì)有資深主管主動(dòng)帶員工去拜訪客戶。

　　“人才流失難以避免，但如果大家都不訓(xùn)練，社會(huì)的人才誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？”施振榮提出了“客戶第一、員工第二、股東第三”的原則。雖然人都是利己的，“但若結(jié)果是他人的利益得不到保障，自己如何獨(dú)樂(lè)？”(劉瓊)