中國西部國際裝備制造業博覽會2012十大評選活動迎來一位工控行業巨匠研華董事長劉克振，從5月11日報名之日起，劉克振便受到網友的熱捧，票數一路飆升，成功挺進十大低碳工業優秀人物50強。劉克振能夠受到如此熱捧，與他在工控行業多年來的卓越貢獻是密不可分的。

　　研華能夠成功實現全球化運營與它的背后領導者劉克振是密不可分的。全球化是當前不少中國企業時髦的追求。他們中的一些匆忙并購，急于求成，急功近利，最后反而招致敗績。而研華能夠在工業電腦領域做到全球領先，成功實現全球化運營，是怎么做到的?我們來聽聽劉克振是如何成功把研華推向國際市場的。

　　劉克振認為自己并沒有什么炫耀的法寶只是量己力，一步一個腳印，做了企業發展不同階段應該做的事罷了。回首過去20多年，研華的全球化，走過了三個階段：

　　第一個是代理商階段。劉克振大學剛畢業的時候，臺灣有志向的年輕人中，只想做臺灣本地市場的，非常少，大家都覺得做外銷才有奔頭。那時候的外銷，跟國際化有很大的不同，僅僅是幫國外企業代工而已。受到臺灣標準外銷思維的影響，我剛開始創立公司的時候，目標就是做全球市場。20世紀80年代，PC剛出現時間不長，不是很普及，用PC做自動化的更少。我們一九八八年推出的工業用計算機，競爭很少，生意非常好，幾年時間就把國際經銷網建起來了。

　　第二是分公司階段。通過經銷商在國際上做了10年生意之后，研華發現，經銷商是本地利益思維，很難依靠他們提高市場占有率。為此，我們進行了重大的營銷戰略調整，決定在全世界最重要的八九個國家設立全資子公司。我們還有計劃地招聘會英、德、日、法等語言的人才，有計劃地培訓，并輸送到國際上各個分公司去。這樣，過了幾年，我們的分公司布局就在國際上建立起來了。

　　第三是全球整合階段。這是最近三四年的事情。全球整合，主要是把臺灣和內地整合成為大中華區，叫Homeland市場，80%的研發放在臺灣做，20%的研發放在內地做。大中國區以試驗新模式，培養人才為主，兩岸之間加強干部交流，優勢互補。在其他區，如美洲區、歐洲區、南亞區，分別設立不同的事業部，與總部的事業部直接貫穿，實現全球一體化運作。區域總經理的角色，由軍團司令轉變為協調性角色，業務運營由總部事業部統一管理。各大區的總經理，可能會兼一個事業部的總經理，主要是公司在當地的對外形象代表。之所以在最近幾年改變分公司總經理主導的強人體制，是因為，如果貿然全部采用強人型大區總經理制，會造成國際化瓶頸，形成金字塔組織，不利于企業快速的全球化擴張。