2016年傳統行業仍將轉型與迷惘

怎么轉，向哪兒轉，轉能有多大前途？成為傳統行業每家企業負責人的心病，因為這幾乎是關乎企業生存發展的重大戰略命題。

2015年，中國經濟下行壓力持續加大，部分傳統行業的企業發展舉步維艱。傳統行業陷入傳統商業模式失靈、消費乏力不振、企業面臨轉型之困。可以說，2016年仍將是傳統行業的轉型與迷惘之年。

在2016年開年之際，多數經濟學家又預言，2016年經濟下行還將持續，傳統行業仍將舉步維艱。對此，京東CEO劉強東卻判斷：互聯網紅利正在消退，下一個風口是傳統行業。而傳統企業“互聯網＋實戰派”轉型教練王冠雄也認為，未來五年內的“風口”將出現在傳統行業而不是互聯網行業，尤其在快時尚、食品領域將涌現出更好的高品質的中國品牌。王冠雄認為，放在更大的格局看，其實是互聯網行業的超級紅利正在消退，越來越多的互聯網企業越做越重復；而那些轉型成功、掌握了互聯網的工具、方法論和價值觀的傳統企業，正在爆發出勃勃的生命力。

找到互聯網企業不能比擬的需求是轉型關鍵

對此，在日前舉辦的“2016正和島論壇”上哈爾濱中央紅集團股份有限公司董事長欒芳以自己的中央紅集團為例說，現在集團是四個產業，從商業到綠色農業到綠色食品加工，都是傳統產業，這些產業形勢都非常的嚴峻，2015年不好，但是看2016年、2017年也還是不好，真的是要有三年到五年艱苦過坎的思想準備，要看國家總的形勢，然后才能決定我們整個市場行情和消費的需求。

欒芳認為，作為傳統產業來講，現在一定不能亂，要有定力，要把市場看清楚，這樣才能渡過這個坎。還要抓住消費者，市場有什么需求，我們就做什么，把它做透做精，才能有市場，才能度過困難時期。萬變不離其宗，傳統產業要把我們的本業做好、做精、做透，做到消費者的心坎里，消費者對傳統產業有區別于電商的需求，傳統產業就還是有需要的，那這個傳統產業就會存在，到了消費者不需要的那天，那這個傳統產業就一定會死亡，所以要知道消費者都有哪些互聯網企業不能比擬的需求，這是傳統產業轉型的關鍵。

北京西貝餐飲管理有限公司董事長賈國龍則表示，做餐飲的“西貝”是傳統行業，這兩年發展還挺順利，2015年“西貝”開了52家店，2016年計劃開70家店。“其實餐飲這個傳統行業競爭也挺激烈的，但我們一直還能保持一個比較快的增長速度。我們的夢想是真的要做一個像麥當勞和星巴克一樣的國際品牌。我們的愿景是全球每一個城市、每一條街都開有西貝，讓它成為喜愛中餐的顧客最愛的用餐地。”

著名經濟學家周其仁認為，有人說互聯網電商把全中國實體店沖得一塌糊涂，這個現象存在，但是就是這個沖，沖出了好多機會。為什么？實體店的租金下去了，北京、上海很多零售店面的租金下去了，下到一定程度，開實體店就非常合算了。“這兩年大家在做互聯網的時候，廣州的葉國富做了實體店‘名創優品’，兩年開1100家實體店，年銷售額做到50億元。我帶我學生專門訪問過他西單的門店，擠都擠不進去，結賬的時候還要排隊。所以說任何時候不要被一股風刮倒，一定要從實際出發各過各的坎。”

走出同質化方有新天地

李寧有限公司董事長李寧則以切身經歷表示，傳統企業這幾年一方面是受互聯網沖擊，一方面做不好是同質化問題嚴重。“其實對我來講最大的問題是同質化的問題，我們的傳統行業尤其是傳統商業百貨零售業的商業模式在過去十幾年，產品、商業模式都很同質化，所以使得空間做得越來越小。但當我們知道這些問題并要轉型時，又面臨很大的難度。“都說要轉型，怎么轉？作為傳統行業，從技術面到市場空間都要重新轉，那需要時間培養。可有時在你還沒有培養出來的時候，可能企業就已經死了，所以我有時候會想我要轉型嗎？要轉型是要找到新的商業模式還是找一個我認為還是有發展空間的商業模式，我去提升，或者說去改善？可是如果這個模式不行你再怎么改善你也只能越來越差，所以有時候挺糾結的，因為企業不允許我們不停地去試錯。”

“互聯網＋”是工具，需要深度融入實體

王冠雄認為，放在更大的格局看，其實就是互聯網作為工具，起步階段的紅利正在消退。“互聯網思維”應該是用互聯網的技術、思想和方式，去改造乃至重構，而不是顛覆一切傳統行業，這才是中國經濟最大的亮點，也是新的增長點。

王冠雄認為，互聯網分為三個層次：“互聯網＋”1．0是一種“連接”的技術工具，帶來了行業層面的高速發展，此之謂互聯網行業；“互聯網＋”2．0是一種通用的先進方法論，帶來了產業層面的轉型升級，此之謂產業互聯網；“互聯網＋”3．0是一種新商業文明的價值觀，可以推動透明、分享的社會大變革，此之謂社會互聯網。現在，中國互聯網經歷了1．0的沸騰十五年，開始走向2．0，也就是這兩年紅得發紫的互聯網思維。所以我們可以清晰地看到，互聯網新增人口下降，包括BAT在內的巨頭們增速放緩，超級紅利正在消退，越來越多的互聯網越做越重。而那些轉型成功、掌握了互聯網的工具、方法論和價值觀的傳統企業，正在爆發出勃勃的生命力，譬如華為賣手機已經超過互聯網思維的代表小米，海爾十幾萬人也已經轉型成功。這說明了什么？說明最后的推動力一定還是來自于生產效率提升的變革，包括零售模式從過去的小商品市場到超市到連鎖店到今天的電商，所有背后的推動力都是來自于供應鏈成本的下降和供應鏈效率的提升。